최고의 전략은 무엇인가

세계적인 컨설팅사 베인&컴퍼니가 10년간 연구해온 지속적 성장의 비결 “반복 가능한 성공 공식을 찾아라!” 새로운 사업의 유혹에 빠지지 않고 꾸준히 성장하는 방법 변화의 시대, 무엇이 기업 성공을 견인하는가? 반복 가능한 모델을 구축하라 저성장 시대, 지속되는 경기침체로 기업들은 어려움을 겪고 있다. 소비가 줄어드니 매출도 줄고, 시장우위를 차지하고 있던 기업들도 점유율 하락을 경험하는 등 매순간 난국을 헤쳐간다. 상황이 이러다 보니 기업들은 이를 해결하기 위해 다른 높은 수익을 올려주는 사업은 없는지, 최근 뜨는 유망 시장은 어디인지 관심을 돌리는 게 현실이다. 그런데 이렇게 자꾸 눈을 밖으로 돌려 다른 시장과 사업을 찾는 것이 과연 유용할까? 이런 방법으로 과연 불황을 돌파하고, 기업에게 더 높은 성과를 얻어낼 수 있을까? 이에 관하여 경고의 메시지를 내민 사람들이 있다. 세계적인 컨설팅사 베인 & 컴퍼니의 크리스 주크와 제임스 앨런은 베인의 전략 부문 대표로 20년 넘게 컨설팅 업무를 해오며, 기업이 어떻게 수익성 있는 성장을 하는지에 관해 연구해왔다. 그 결과 지난 10년간 실질성장률 5.5% 이상을 달성한 기업은 단지 9% 밖에 되지 않는다는 사실을 밝혀냈다. 다시 말해 나머지 91%의 기업들은 그 정도의 성장을 달성하지 못하고 있는 것이다. 오늘날처럼 기업에게 쇄신(reinvention)을 요구하는 변화가 대세인 세상에서, 크리스 주크와 제임스 앨런은 새로운 것을 자꾸 벌이려고 하기보다 조직의 내부로 시선을 돌려 자사가 과거에 성공했던 방식을 반복해서 재현하라고 말한다. 그들이 연구한 바에 따르면 단순성, 집중, 지속적으로 변화의 기술을 숙달한 기업이 급격한 변화나 끊임없는 혁신 전략을 구사하는 기업보다 대부분 더 좋은 성과를 낸 것으로 나타났다. 저자들은 끊임없이 변화를 시도하고 급격한 변화에 따른 복잡성과 과거와의 단절이 성장을 가장 위협하는 ‘소리없는 살인마’라고 말한다. 그리고 기업을 ‘폭식과 구토의 악순환’으로 몰고 가 비즈니스의 핵심을 약화시키는 결과를 초래할 수 있다고 말한다. 크리스 주크와 제임스 앨런은, 지속적인 성공이란 어떤 시장을 선택하느냐의 문제가 아니라 훨씬 통제 가능한 변수인 기업을 어떻게 설계하느냐에 따라 좌우되며, 지속적인 개선과 적응력을 활용하여 학습과 경쟁우위를 체질화하는 것이 기업 성공의 핵심임을 밝혀냈다. 《최고의 전략은 무엇인가》(원제 Repeatility, 2012)에서는 놀라운 속도로 수익성 있는 성장을 달성해 이목을 집중시킨 31개의 우량기업을 다루고 있다. 불과 20년 만에 바닥권에서 100억 달러 규모로 성장한 이들 기업은 주주들에게 연간 15퍼센트 이상의 수익을 지속적으로 안겨주었다. 연구에서는 특히 초고속 성과를 달성한 이러한 우량기업의 90퍼센트가 그들의 성장 전략의 날개 역할을 해준 명확하고 반복 가능한 모델을 보유하고 있었다는 것을 발견했다. 즉, 과거의 성공을 반복적으로 실행하고 적용하기 위한 구체적인 공식을 보유하고 있으며, 모든 중요한 전략적 선택에 있어서 이러한 공식을 지속적이고 반복적으로 적용해왔다. 결국 이 책이 말하고자 하는 최고의 전략이란 시대가 변할 때마다 등장하는 새로운 전략이 아니다. 그것은 거창하지도 화려하지도 않은 단순하게 반복되는 성공 공식이다. 이 책은 반복 가능한 위대한 모델을 통해 성공한 기업과, 복잡성과 적응력 상실로 인해 실패한 기업의 CEO와 임원진들을 인터뷰하여 성장과 쇠퇴의 생생한 이야기들을 담고 있다. 기업이 변화에 적응하기 위한 뛰어난 가이드로서 불확실성 시대에 성공을 담보하는 비법을 담고 있다. 잘나가는 기업이 망하는 이유는 무엇일까? 실패의 원인은 내부에 있다! 크리스 주크와 제임스 앨런은 성공적인 비즈니스 모델을 갖고 있던 기업이 쇠락하는 과정을 살펴보았다. 그 결과 성공한 기업들은 조직 안에 경직성과 학습 부진의 씨앗을 낳고, 결국 안일한 태도, 자만심, 기존 체제의 고착화, 그리고 여타의 인간적인 결함으로 인해 쇠퇴의 길을 걷게 됨을 발견했다. 그런데 중요한 것은 이러한 기업들 대다수가 기존 기업들이 무방비 상태로 당할 수밖에 없는 급작스런 ‘파괴적 혁신’의 희생양이 아니었다는 것이다. 베인 및 다른 기관들의 연구결과에 의하면, 기업이 정체되는 대부분의 이유는 오랜 기간 동안 나타난 수많은 징후들을 제때 대처하지 못하고 늦장 대응한 결과였다. 다시 말해 기업의 정체는 조직의 학습 능력이 저하되었기 때문이지 엄청난 변화를 미리 예측하고 준비하지 못했기 때문이 아니라는 것이다. 심지어 좀 더 극단적인 패러다임 전환이 일어날 상황일지라도 기존 기업들은 적응과 생존에 필요한 자산들을 이미 가지고 있었다고 한다. 크리스 주크와 제임스 앨런은 이에 관한 기업 사례로 코닥을 들고 있다. 코닥은 디지털 고객시장에서 패배했고, 그 결과 주가는 1996년 80달러였던 것이 4달러 아래로 폭락했다. 그러나 사진술과 관련된 주요 자산 중 상당부분, 예컨대 고객 접근성, 브랜드, 렌즈 및 광학기술, 유통채널, 정밀 금속 하우징 제조기술 등은 기술 전환의 위협에 노출되지 않았고, 이는 디지털 사업을 주도할 수 있는 강력한 플랫폼을 제공하고 있었다. 심지어 코닥은 일부 핵심 디지털 기술을 보유하고 있었다. 일례로 코닥의 디지털 센서는 지금도 최고급 사양 카메라인 라이카(Leica) M9에 사용되고 있다. 저자들은 코닥의 실패는 자산이나 자원의 부족이 아니었으며, 심지어 디지털 전환을 내다보지 못해서가 아니었다고 말한다. 문제는 발맞춰 비즈니스 모델을 빠르게 적응시키지 못한 데 있다. 게다가 이 시기에 코닥은 무려 네 차례나 CEO를 교체했다. 디지털로 전환이 진행된 10년 동안 CEO들은 각자 나름대로의 전략을 추진했으나 다들 별 실효 없이 끝나고 말았다. 이케아의 성공에는 반복성이 있다! 지속적인 개선을 통한 확실한 차별화 전략 《최고의 전략은 무엇인가》는 반복 가능한 모델을 성공적으로 활용하고 있는 기업 중 하나로 이케아(IKEA)를 소개한다. 전 세계적으로 가장 높은 인지도와 소비자의 사랑을 받는 브랜드인 이케아는 25여 개 국가, 280개 매장을 방문하는 6억 2,600만 고객을 통해 연간 230억 유로의 매출을 올리고 있다. 유럽에서 이케아는 가장 근접한 경쟁사와 비교했을 때 최소한 12배 이상 큰 규모를 자랑한다고 한다. 이렇게 성공적인 기업 이케아가 고수하는 핵심 경영원칙은 1950년대 잉그바르 캄프라드(Ingvar Kamprad)가 스웨덴에서 최초의 이케아 가구 매장을 연 이래 거의 변화된 바가 없다고 한다. 초창기부터 이케아 매장의 모든 목재 가구는 고객이 직접 조립하도록 플랫팩(flat pack: 납작한 상자에 부품을 넣어서 파는 자가 조립 가구) 형태로 판매되었고, 모든 매장은 교차 판매, 즉 커피잔을 산 사람이 티스푼이나 커피잔을 놓아둘 티테이블, 쟁반 등을 구매하도록 하는 동선의 흐름을 기초로 운영되고 있다. 모든 제품은 디자인을 변경하거나 생산 기법을 발전시켜 원가를 낮추는 방법 등으로 고객에게 제시하는 목표가(target selling price)를 달성하도록 설계되었다. 그런가 하면 고도의 평등주의에 기반한 기업 문화를 세심하게 유지하고 있다. 크리스 주크와 제임스 앨런에 따르면, 이케아는 남다른 역량과 비즈니스 모델을 요하는 사업 영역으로의 다각화를 시도하지 않았고 스스로를 혁신하려 하지도 않았다. 대신 이러한 핵심 사업에서 자사의 차별성을 유지하고, 사업의 경제성을 향상시키고, 제품의 디자인을 개선하는 데 주력했다. 또한 자사의 모델이 성공할 수 있을 만한 새로운 상품군과 지역을 주의 깊게 선정했다. 이것이 가능했던 것은 단순하고도 투명한 규칙과 원칙들이 오랜 세월에 걸쳐 전 직원들에게 내면화되었기 때문이다. 즉 이런 기업문화를 기반으로 의사결정을 내렸기에 이케아의 비즈니스 모델을 강화하고 향상하는 결과를 얻을 수 있었던 것이다. 저자들은