하버드에서 배우는 영업 혁신

바보야, 문제는 영업이야! 영업은 경영의 근간이다. 매출을 일으켜 돈을 벌어들이기 때문이다. 그런데도 대부분의 기업들에서 신경을 쓰지 않는다. 경험이나 관계, 감으로 알아서 잘 팔면 그만이라고 생각하며 등한시한다. 영업은 기업의 전략으로부터도 동떨어져 있다. 전략과 영업이 따로 노는 실정이다. 전략과 영업의 단절은 영업뿐만 아니라 기업 경영 전반에 악영향을 미친다. 전략이 현장에서 실행되지 않을뿐더러 부서 간 협업이 이루어지지 않아 결국 ‘고객 가치’를 구현하지 못한다. 결과는 경영 악화다. 제록스가 변화하는 영업 현장의 요구를 외면하여 위기를 자초한 일이 대표적이다. “전략이 아무리 아름답다고 해도 가끔은 결과에도 신경 써야 하지 않나요?” 1차 세계대전 당시 연합군이 갈리폴리 전투에서 패한 뒤 처칠이 해군제독에게 한 말이다. 하버드대학 세스페데스 교수의 명쾌한 이론과 디테일한 처방을 만난다! 전략과 영업의 일치는 비즈니스의 필수 요소다. 당연히 기업과 학교에서 최우선시해야 할 주제다. 그런데 현실은 어떤가. 기업에서도 그렇고, 전 세계 대부분의 비즈니스스쿨에서도 영업을 찬밥 취급 하고 있다. 전략 관련 연구에서도 영업 부문에 대해서는 “선을 행하고 악을 피하라”는 식의 ‘공자님 말씀’만 되풀이해왔다. 왜 그럴까? 교수나 연구자들은 실전 경험이 없고, 실전 경험이 있는 강사나 컨설턴트들은 이론이 부족해서 각각 한계가 있기 때문이다. 이 책은 기업들이 전략과 영업을 일치시키지 못하는 현실의 문제점을 통찰하고 그에 대한 해법을 제시한다. 가장 중요한 이슈임에도 불구하고 어렵다는 이유로 방치되어온 상황에서 저자 세스페데스 교수는 수년에 걸친 연구와 경험을 바탕으로 전략과 영업의 일치를 위해 우리가 무엇을 어떻게 해야 하는지를 체계적으로 설명한다. 하버드대 비즈니스스쿨에서 경영학을 가르치고, 20년 가까이 사업체를 운영하고, 글로벌 기업들에 컨설팅을 제공하면서 깨달은 사실과 디테일한 노하우가 살아 있다. 어떤 전략과 시스템으로, 어떻게 영업할 것인가! 유레카포브스(Eureka Forbes)는 인도에서 진공청소기와 정수기를 판매하는 회사로, 영업사원만 8,000명이 넘는다. 그들은 회사의 전략에 따라 영업 과제를 정하고 사원 채용과 교육, 실적 지표, 영업 파이프라인을 관리한다. 이 회사 수레시 고클라니(Suresh Goklaney) 부회장의 말이다. “우리 회사는 다른 기업의 직접 판매 방식과는 달리 가격을 깎아주지 않습니다. 저희의 영업 활동은 영업사원이 가정의 니즈를 정확하게 파악하고 그것을 해결하기 위해 노력하는 것으로 요약됩니다.” 다우코닝(Dow Corning)은 혁신적인 실리콘제품으로 수십 년간 두 자릿수의 매출 성장과 함께 높은 수익을 올렸다. 그런데 1990년대 후반이 되면서 성장이 멈추었다. 저가 제품을 원하는 구매자들의 이탈 때문이었다. 다우코닝은 직원들을 해고하고 비용 절감을 위한 각종 조치를 단행했지만 역부족이었다. 고심 끝에 다우코닝은 구매자들을 세분화하여 해당 구매자의 필요에 맞추어 제품과 서비스를 다르게 제공하기로 결정했다. 솔루션 구매자에게는 고가의 제품과 서비스를, 거래 구매자에게는 저가의 제품과 서비스를 제공하여 매출을 올리고 비용을 낮추었다. 회계도 따로 분리해서 관리했다. 그 결과, 다우코닝은 2005년 오랜 적자 상태에서 벗어나 5억 600만 달러 흑자를 기록했다. 변하는 시장의 고객에 맞게 전략을 수정하여 영업으로 실행한 결과였다. 강한 기업은 가치 제안에 대한 합의나 블루오션 기회 발굴 또는 연구개발, 엔지니어링, 마케팅, 영업, 소셜미디어의 역량 강화로 만들어지지 않는다. 이와 같은 요소들이 조화를 이루도록 해야 한다. 전략과 영업의 일치는 이러한 조화가 적절하게 유지될 수 있도록 필요한 정보를 제공한다. 전략과 영업을 일치시키는 ‘전략→ 영업 실적주기’ 관리 프로세스 전략과 영업을 일치시키려면 지속적이고도 체계적인 접근이 필요하다. 무엇보다 영업조직의 내부에 존재하는 3가지 요인과 다른 외부 요인들을 융합해야 한다. 내부 요인은 사람, 관리시스템, 그리고 영업조직 환경이고, 외부 요인은 전략적 선택에 따른 표적시장과 고객의 특성을 말한다. 여기서 필요한 영업 과제들이 대부분 결정되며, 영업관리자들은 전략과 영업을 일치시키는 데 핵심적 역할을 수행한다. 이들을 중심으로 ‘전략→ 영업 실적주기’를 효과적으로 관리할 수 있어야 한다. 이를 위한 프로세스의 첫 번째 단계는 일관성 있는 전략과 구성원들의 공유다. 두 번째 단계에서는 전략을 실천 가능한 영업 과제와 실적에 대한 기대로 전환해야 하고, 세 번째 단계에서는 과제를 수행하기 위한 계획이 수립되어야 한다. 네 번째 단계에서는 실적에 대한 기대 실현을 위한 효과를 측정하고, 마지막 다섯 번째 단계에서는 평가와 보상으로 영업 실적주기를 관리한다. 그리고 이러한 프로세스가 원 모양처럼 반복되어야 한다. 저성장 시대, 영업의 미래를 열어줄 책! “본사에는 고객이 별로 없습니다.” 월마트 창업자 샘 월튼이 중역진에게 한 말이다. 설문조사에 따르면, 실적이 좋은 기업의 경우 관리자들이 근무시간의 3분의 1 이상을 고객들과 함께 보낸다고 한다. 오늘날에는 더욱 빨라진 영업 환경의 변화 속에서 고객과의 관계가 더더욱 중요해지고 있다. 기업들이 직면하고 있는 모든 도전이 여기서 시작되고 끝난다고 해도 과언이 아니다. 고객만이 성장의 기회를 가져다줄 수 있다. 그렇다면 우리는 다음의 질문에 자신 있게 답할 수 있어야 한다. 빅데이터 기법을 어떻게 활용할 것인가? 구매 프로세스를 변화시키는 온라인채널에 어떻게 반응할 것인가? 라이프사이클은 짧아졌지만 더 복잡해진 영업 과제를 어떻게 처리할 것인가? 유연하면서도 일관성 있게 반응할 수 있는 영업 인재를 어떻게 육성할 것인가? 어떻게 필요한 전문성과 책임감을 유지하면서 교차기능적 활동을 장려할 것인가? 전략과 영업의 일치는 우리가 이러한 질문들의 답을 찾아가는 데 결정적 실마리가 되어줄 것이다. 불안한 매출 때문에 고민이 많은 경영자, 변덕스러운 고객 때문에 골치 아픈 영업관리자, 어디에 집중해야 할지 헷갈리는 영업사원에게 새로운 영업의 미래를 열어줄 책이다.