무엇이 성과를 이끄는가

우리가 알고 있던 성과의 법칙은 잘못되었다! 성과를 내고 싶다면 ‘왜 일하는가’에 주목하라! ★ 〈뉴욕타임스〉 베스트셀러, ‘아마존’ 장기 베스트셀러 ‘우리 이대로 먹고살 수 있을까’ 걱정만 하고 방법은 고민하지 않는 리더들에게 전하는 날카로운 조언! 얼마 전 〈하버드비즈니스리뷰〉(HBR)에 조직의 ‘성과’에 관해 참신하지만 예리한 기사가 실려 많은 리더들이 주목한 바 있다. 글쓴이들은 애플스토어에서 홀푸드까지 세계 최고 기업들의 고성과 비밀은 아주 단순한 데서 시작한다고 당차게 소개했다. 바로 직원들이 ‘왜 일하는가’ 하는 이유가 그들의 성과를 좌우한다는 것! 고성과 창출을 위해 경제적 인센티브를 제공하고, 출퇴근 자유제를 시행하는가 하면, 조직 내 서열을 간소화하는 등 온갖 방법을 동원했던 리더들은 그들의 날카로운 지적과 탄탄한 논리에 깊이 공감했다. 20여 년간 현장에서 조직문화의 변화를 이끌어온 두 저자, 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 《무엇이 성과를 이끄는가》에서 사람들이 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾는다면 일의 성과는 당연히 높아질 것이라며 ‘일의 본질’과 ‘성과’의 연관성에 대해 짚어주었다. 그간 즐겁고 행복하게 일하면서 업무 성과에서도 만족할 만한 결과를 얻고 싶어 하던 사람들에게 그들의 이론은 명쾌한 해답이 되어주었다. 또한 이들은 수치 중심의 생산성과 효율성만 강조하는 기존 성과의 법칙은 잘못되었다고 지적하면서, 포춘 500대 기업들의 실증 사례를 들면서 조직의 적응성을 높이려면 높은 총 동기 조직문화를 구축해야 한다고 강조한다. 무엇보다 이들의 이론이 주목받는 데는 ‘총 동기’라는 개념을 통해 지금까지 모호하고 추상적이라고 여겼던 조직문화가 사실은 명쾌하고 단순한 과학임을 증명하고 있기 때문이다. 이들은 마법이라 불리던 조직문화를 과학의 영역으로 재편함으로써 어느 조직이나 이런 과학적 원리를 적용하면 고성과 조직문화로 거듭날 수 있다며 책에서 구체적이고 실질적인 방법을 제시한다. 일을 하는 이유는 성과와 어떤 상관관계가 있는가 《무엇이 성과를 이끄는가》에서 저자인 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 사람들이 일을 하는 이유를 여섯 가지 동기로 분류했다. 이를 자세히 살펴보면 일의 즐거움, 의미, 성장이라는 ‘직접동기’와 경제적 압박감, 정서적 압박감, 타성이라는 ‘간접동기’로 나눌 수 있다. 1. 일의 즐거움: 단지 어떤 일을 좋아해서 일을 하는, 일 자체가 보상이다. 2. 일의 의미: 그 일을 함으로써 발생하는 영향력을 중요하게 여겨 일을 한다. 3. 일의 성장: 자신이 중요하다고 여기는 어떤 결과를 이끌어내기 때문에 일을 한다. 4. 정서적 압박감: 자신이 느낄 부정적인 감정을 피하고 싶어 일을 한다. 5. 경제적 압박감: 단지 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 일을 한다. 6. 타성: 어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 할 뿐이다. 그렇다면 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾아내는 직원의 성과가 높을까? 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 의해 일하는 직원의 성과가 높을까? 누구나 답을 알고 있다. 직접동기를 느끼는 사람은 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘하고, 스스로 성과를 만들어낸다. 하지만 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 의해 일하는 사람들에겐 경제적 인센티브를 주고, 매출을 높이라고 압박해도 잠시뿐 성과는 지속되지 않는다. 이를 보며 저자들은 사람들이 일을 하는 다양한 동기의 스펙트럼에서 두 가지 핵심 결론을 내렸다. 첫째, 직접동기는 대체로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다. 둘째, 동기 요인이 업무에 직접적으로 결부될수록 성과 역시 더 높아진다. 직접동기 중에서도 즐거움 동기는 업무에 가장 밀접하게 연관되어 있어 성과를 내는 데 가장 강력하다. 정리해보면 직접동기가 높고 간접동기가 낮을수록 높은 수준의 ‘총 동기(Total Motivation, ToMo)’가 발생한다. 성과는 총 동기가 높은 개인이 만들어내고, 이런 개인들이 일하는 조직이 성과를 창출하게 되는 것이다. 이것이 고성과 조직이 되려면 왜 일하는지 그 이유에 주목해야 하는 이유다. 생산성과 효율성만으로는 안 된다 계획에서 벗어나 탄력적으로 일하는 ‘적응적 성과’를 높여라 지금은 뷰카(VUCA) 시대다. 모든 것이 변동적이고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexity) 모호하다(ambiguity). 당장 내일도 예측하기 힘든 이러한 경영 환경에서 저자들은 생산성과 효율성은 성과에서 극히 작은 부분에 지나지 않는다며 ‘성과(performance)’라는 개념부터 다시 짚어본다. 콜센터에 전화했을 때 담당 직원이 대본을 줄줄 읽고 있다는 생각이 든 적 없는가? 그때 기분이 어땠는지 떠올려보라. 이제는 더 이상 계획에 따라 성실히 일을 실행하고 최대한 빨리, 같은 시간이라면 더 많이 처리하는 ‘전술적 성과(tactical performance)’만으로는 힘들다. 물론 콜센터 상담원이 갖고 있는 대본이 도움이 될 때도 있다. 하지만 분노한 고객을 상대하거나 어려움에 처한 직원을 도울 때는 계획에서 벗어나 탄력적으로 일을 실행하는 ‘적응적 성과(adaptive performance)’가 필요하다는 게 저자들의 생각이다. 혁신과 창의성, 훌륭한 고객경험, 뛰어난 세일즈 등 지금까지 오랜 시간 동안 미스터리로 남아 있던 훌륭한 결과물의 비밀은 바로 ‘적응적 성과’였다. 그렇다면 적응적 성과는 어떻게 만들어질까? 여기에서 저자들은 ‘왜 일하는가’ 하는 이유를 다시 언급한다. 적응적 성과는 개개인이 일 자체에서 느끼는 즐거움, 일의 목적과 의미를 인식하는 데서 오는 자부심과 보람, 일에서 성장을 경험하는 기쁨에서 비롯되기 때문이다. 무엇보다 저자들은 전술적 성과만을 지나치게 강조할 경우 직원들이 자신이 느끼는 압박감을 해소하기 위해 ‘잘못된 적응적 성과(maladaptive performance)’를 만들어낼 수 있으니 주의하라고 당부한다. 잘못된 적응성 성과에는 다음과 같은 것들이 있다. * 주의분산 효과: 인센티브에 눈이 멀어 막상 눈앞의 업무에는 집중하지 못하는 경우 * 의도상실 효과: 자신이 느끼는 압박감을 줄이기 위해 전술적 성과에만 집중해 의도를 잃어버리게 되는 경우 * 코브라 효과: 성과를 위해 원래 의도와 완전히 상반된 일을 하는 경우 결국 매순간 빠르게 변하는 혼란스럽고 예측이 어려운 세상에서 고성과 조직을 만들고 싶다면 기업 내 임원부터 프런트라인까지 모든 부서가 총 동기를 높이고 적응적 성과를 높이기 위해 노력해야 한다. 더 이상 인센티브가 성과를 이끌지 못하는 이유 그럼에도 고성과 창출을 위해 기업들이 가장 많이 하는 방법은 경제적 인센티브라는 당근을 주거나 매출을 압박하는 식의 채찍질이다. 이런 간접동기 요인은 단기적으로 성과를 높여주기 때문이다. 하지만 이런 방법들은 우리가 ‘편견’에 사로잡혀 있기 때문에 취하는 행동이라고 저자들은 지적한다. 직원들이 매출 목표를 달성하지 못한 이유를 ‘게으르기 때문’이라고 믿고, 일을 엉망으로 처리하는 사람은 ‘똑똑하지 않기 때문’이라고 생각하는 식이다. 이는 과실에 초점을 맞춰 성급한 판단을 하는 ‘기본적 귀인 오류(fundamental attribution error)’를 범하는 것이다. 성과에서도 마찬가지다. 성과를 내기 위해서는 그런 문화를 만들기 위해 노력해야 하는데, 월말이나 분기말, 연말이 되면 오히려 성과 평가에만 몇 주를 소비한다. 훌륭한 인재를 고용하기 위해 노력하지만, 이 훌륭한 인재가 입사 후 조직문화로 어떻게 변할지는 고려하지 않는다. 이는 모두 게임이 아닌 플레이어의 잘못