빅데이터 2.0 시대! “빅데이터는 기업의 비즈니스 방식을 완전히 탈바꿈시킬 것이다” 전 세계적으로 인간 행동 분석 시스템 덕분에 기업에서는 혁명적인 변화의 바람이 불고 있다. 기업에서 수집한 인간 행동 분석 데이터의 폭발적인 증가가 그 기폭제가 되었다. 직원들의 이메일 기록, 인터넷 검색 기록, 채팅 기록은 물론이고, 우리가 사용하는 모든 정보통신 기술 매체상의 기록을 통해 직원들이 일하는 방식을 믿기 힘들 정도로 자세하게 추적할 수 있게 되었다. 이러한 데이터만으로도 기업 경영에 놀라운 혁신과 지혜를 얻을 수 있다. 그뿐만 아니라 데이터의 힘은 디지털 세계 밖에서도 막강한 힘을 발휘한다. 사람이 착용 가능한 센서Sensor, 즉 사물인터넷 기술이 빠르게 발달하면서 이제 디지털 세상이 아닌 현실 세계의 데이터도 무서운 속도로 증가하고 있다. MIT 미디어랩의 혁신가인 벤 웨이버는 『구글은 빅데이터를 어떻게 활용했는가』에서 새로운 센서와 빅데이터 분석의 강력한 힘을 보여준다. 기업이 빅데이터를 활용한다면, 직원들의 업무 방식을 현미경처럼 들여다볼 수 있고, 좀더 효율적이고 생산적이며 긍정적인 조직을 구축하는 데 엄청난 통찰력을 얻을 수 있다. 벤 웨이버는 이 책에서 최신 센서 기술을 활용한 풍부한 기업 경영 사례들을 제시한다. 또한 ‘기업 문화’나 ‘창의성’처럼 여태껏 기업 경영에서 ‘주관적인’ 영역으로만 인식해왔던 요소들을 정확히 측정하는 방법을 알려준다. 예컨대 직장에서 휴식 시간이나 점심 테이블의 모양과 같이 아주 사소한 부분만 변화시켜도 직원들은 이전보다 행복하고, 건강하고, 생산적으로 일할 수 있다. 『구글은 빅데이터를 어떻게 활용했는가』는 기업의 CEO들에게 직원들이 실제로 어떻게 일하고, 협력하며, 혁신을 이루어내는지를 발견하는 데 훌륭한 길잡이 역할을 해준다. 그렇게 해서 빅데이터와 센서 기술 덕분에 직원들이 성공하도록 이끌어줄 수가 있다. 또한 미처 알지 못했던 직원들의 창의성과 전문성을 새삼 깨닫게 되는 계기가 되어준다. 인간 행동 분석 시스템이 발달하면서 직원들의 의사소통 방식에 따라 사무실을 재배치하거나 직원들의 의사소통 패턴과 상호작용 방식을 실시간으로 분석하는 등 기업의 모습이 크게 바뀔 것이다. 그리고 고객 서비스, 마케팅, 연구개발R&D, 인수합병M&A에 이르기까지 기업 경영의 모든 활동을 최적화하는 데 도움을 준다. 빅데이터, 기업을 경영하다 콜센터 상담원들의 일은 스트레스가 상상을 초월할 정도로 심하다. 상담원들은 하루 종일 고객의 욕을 먹어야 하고, 휴식 시간을 얻더라도 동료들과 함께할 수 없다. 콜센터에는 사회적 지지가 전무하기 때문에 상담원들의 이직률이 연간 40퍼센트에 달했다. 뱅크오브아메리카BOA는 자사 콜센터 상담원들의 데이터를 분석하는 행동 역학 실험을 했다. 상담원들의 소시오메트릭 배지 데이터뿐만 아니라 성과 측정지표, 인구 통계학적 정보, 설문조사 데이터, 이메일 자료 등을 수집해 분석했다. 상담원들 간의 상호작용을 촉진하는 대화는 사무실 밖에서, 그것도 같은 팀 동료와 점심시간을 교대하는 잠깐 사이에 이루어진 경우가 압도적으로 많았다. 콜센터 운영을 두고 BOA가 오랫동안 고집해온 경영 신조와는 정반대되는 결과였다. BOA는 직원들의 상호작용을 촉진하고 휴식 시간을 조정해 연간 1,500만 달러에 해당하는 비용을 절감할 수 있었다. 미국 프로농구팀인 마이애미 하트는 르브론 제임스, 크리스 보시, 드웨인 웨이드 등 당대 최고의 선수들을 영입했지만, 2010-2011시즌 결승전에서 한참 약체인 댈러스 매버릭스에 패배했다. 댈러스 매버릭스 선수들은 마이애미 히트 선수들에 비해 평균 연령도 훨씬 놓았고, 선수 개개인의 면모를 보았을 때 댈러스 매버릭스가 마이애미 히트를 이길 가능성은 거의 없었다. 이것은 개인의 재능에 의존하는 팀과 응집력을 갖춘 팀이 만나면 어떤 일이 벌어지는지를 보여주는 전형적인 사례다. 당시 마이애미 히트는 계속해서 실력을 쌓아가는 단계였고 선수들끼리의 호흡도 서서히 맞춰가는 중이었다. 댈러스 매버릭스에는 스타 선수는 많이 없었지만, 이를 팀 조직력으로 극복했다. 마이애미 히트는 팀워크가 무르익을 만큼 선수들끼리 같이 뛸 시간이 더 필요했다. 결국 마이애미 히트는 그다음 해인 2011~2012시즌에 우승을 차지했다. 우연의 일치인지는 모르지만, 2010~2011시즌 팀 경기의 81퍼센트를 소화한 선수들이 그대로 팀을 위해 헌신해 마이애미 히트는 우승을 거머쥘 수 있었다. 창의적인 소프트웨어 기업들은 컴퓨터 프로그래머들이 커피를 마셔가며 24시간 프로그래밍 경연을 펼치는 ‘해커톤’ 행사를 자유롭게 활용한다. 페이스북이나 구글 같은 기업들은 다수의 엔지니어를 컴퓨터, 의자, 피자, 음료수가 가득한 큰 회의실에 불러놓고, 직원들끼리 작은 팀을 만들어 새로운 프로그램의 최종 데모demo를 완성할 때까지 서로 협력하도록 북돋운다. 프로그래머들은 코드를 짜고, 회사의 정보 인프라 위에 구축할 수 있는 최종 애플리케이션을 내놓는다. 이렇게 엄청나게 힘든 프로젝트는 회사에 중요한 혁신(예컨대 페이스북의 채팅 기능)을 창출해내고, 그와 동시에 회사 전체의 사회적 자본을 강화시킨다. 해커톤은 직원들의 열정적인 에너지와 높은 창의성이 무엇인지 보여주는 전형적인 사례다. 구글은 매년 수십 건의 인수합병을 추진하며, 그 성공률이 60퍼센트가 넘을 정도로 뛰어난 수완을 발휘한다. 이렇게 구글의 인수합병 능력이 뛰어난 것은 기업 문화와 통합 과정에 엄청난 관심을 기울이기 때문이다. 또한 데이터를 기반으로 사내 직원들의 행동 역학을 원하는 방향으로 이끄는 구글의 탁월한 경영 전략 덕분이기도 하다. 구글은 데이터를 직원들의 행동 역학 분야에 활용하는 면에서 선두주자다. 구글은 다른 어느 기업에서도 찾아볼 수 없는 특별한 인재 경영 팀을 보유하고 있다. ‘피플 애널리틱스People Analytics’로 불리는 구글의 인재 경영 팀은 직원들의 연봉이나 식사의 종류를 바꾸면 회사에 어떤 혜택이 있는지 연구한다. 이들은 한 해 동안 수십 차례 설문조사를 실시해 직원들의 직업 만족도와 생산성에 어떤 영향을 끼치는지 관찰한다. 또한 ‘구글가이스트Googlegeist’라 불리는 설문조사를 실시해 직원들의 친밀도와 행복감을 파악해서 회사 운영 방침에 반영되도록 한다. 기업은 어떻게 성공하는가? 블랙베리 스마트폰 제조업체인 리서치인모션은 2007년 아이폰이 시장에서 성공하자, 키보드가 있는 휴대전화와 휴대전화 애플리케이션은 그저 유행에 불과하다고 잘못된 가정을 했다. 리서치인모션은 블랙베리가 휴대전화 중에서 가장 뛰어나고 더 뛰어난 하드웨어 개발의 필요성도 느끼지 못했다. 휴대전화의 소프트웨어나 애플리케이션 환경은 나중에 만들 수 있는 부차적인 문제로 치부했다. 그러나 리서치인모션의 시장 점유율은 43퍼센트에서 12퍼센트로 곤두박질쳤다. 리서치인모션은 소비자와 시장에 대한 자신들의 ‘가정’에 한 번도 의문을 제기하지도, 사내의 인식을 변화시키려고도 하지 않았다. 자신의 생각을 뒷받침하는 데이터가 없는 상태에서 회사와 직원들은 본능과 직감에 따라 의사 결정을 했기 때문이다. 매사추세츠 지하철이 1800년대 후반에 처음 개통되었을 때, 사람들은 매사추세츠 지하철 시스템을 미국 최초의 실질적인 지하철로 인식했다. 그러나 시간이 지나면서 주 정부에 막대한 빚을 진 매사추세츠 교통국은 팍팍한 예산 압박에 직면했다. 그들에게는 두 가지 선택이 있었다. 중요한 문제들을 먼저 처리하고 시급하지 않은 문제들은 나중에 처리하는 것과 약간의 부채를 떠안더라도 당장 중요하지 않는 문제들도 함께 처리하는 것이었다. 매사추세츠 교통국은 중요한 문제들을 최우선적으로 처리하기로 결정했지만, 결과는 재정 파탄으로 돌아왔다. 매사추세츠 교통국은 매년 유지비를 감당하려고 대출을 받아 지하철을 운영하는 처지가 되었다. 대형 프로젝트를 추진할 때 직원들은 흔히 큰 문제에만 집중하고 작은 문제는 방치하다가 나중에 문제가 커지는 사태를 맞는 경