어른은 어떻게 성장하는가

• 전 스탠퍼드대 총장, 현 구글 알파벳 이사회 의장 • 실리콘 밸리의 대부, 튜링상･국제전기전자기술자협회상 수상자 • 《포브스》 《와이어드》 강력 추천 • 빌 게이츠, 순다르 피차이 구글 CEO, 존 체임버스 전 시스코 CEO, 콘돌리자 라이스 전 미국 국무부 장관 추천 • 권오현 삼성전자 회장, 차상균 서울대 빅데이터연구원장, 홍석현 중앙홀딩스 회장 추천 이 시대 가장 창의적인 리더가 전하는 성장의 조건 세계적 전기 작가 월터 아이작슨이 스티브 잡스, 빌 게이츠, 제프 베이조스와 더불어 “이 시대의 진정한 창의적 리더”로 평가하는 인물이 있다. 심지어 그의 리더십 자질을 알베르트 아인슈타인, 레오나르도 다빈치와 견주기까지 한다. 바로 스탠퍼드대학교 역사상 가장 탁월한 업적을 남긴 총장이자 현재 구글 모회사 알파벳의 이사회 의장을 맡고 있는 존 헤네시다. 존 헤네시는 1977년 스물다섯 살에 스탠퍼드대 조교수로 커리어를 시작해 이후 40년간 학계와 실리콘 밸리로 대표되는 업계에 몸담았다. 이것만으로도 그의 꿈은 이루어진 것이나 다름없었다. “고등학교 시절부터 열정을 키웠던 컴퓨터 분야에서 오랫동안 일해 왔고, 세계적으로 훌륭한 대학교인 스탠퍼드에서 40년간 교수를 지냈다. (…) 이는 참으로 멋진 꿈이었고, 모르긴 해도 그 길을 따르며 살았어도 행복했을 것이다.” 실제로 헤네시는 연구자로서 벤처 기업인 밉스 컴퓨터 시스템스를 직접 설립해 RISC(축소 명령 집합 컴퓨터) 아키텍처를 개발했으며 그 공로로 튜링상과 IEEE(국제전기전자기술자협회)상을 수상했다. 또 “나는 운 좋게도 야후와 구글의 처음 시범 모델 일부를 직접 볼 수 있었다”라고 겸손히 언급했듯이 구글 공동 창립자들인 세르게이 브린과 래리 페이지, 야후 공동 창립자인 제리 양 등 수많은 인재를 제자로 길러냈다. 아울러 짐 클라크의 실리콘 그래픽스와 넷스케이프 창업에 깊이 관여했으며 구글, 시스코, 아테로스 이사진으로 오랫동안 일해 왔다. 넷스케이프 개발자이자 현재 실리콘 밸리에서 가장 유명한 투자자인 마크 앤드리슨이 이런 존 헤네시를 두고 “실리콘 밸리의 대부”라고 칭한 것은 결코 빈말이 아니다. 그러나 낭중지추와도 같은 그의 능력과 자질, 그리고 그것을 알아본 주위 사람들 덕분에 그의 커리어 여정은 학자와 엔지니어만으로 남아 있을 수가 없었다. 1989년 스탠퍼드대 컴퓨터시스템연구소 소장을 시작으로 학과장, 공대 학장, 부총장, 그리고 2000년 마흔일곱 살에 맡은 총장에 이르기까지 리더로서의 새로운 인생 항로가 펼쳐진 것이다. 거기에 더해 2016년 총장 퇴임 후 나이키 창립자 필 나이트와 함께 나이트-헤네시장학재단을 설립해 다음 세대 리더들을 양성하고, 2018년에는 에릭 슈밋의 뒤를 이어 알파벳 이사회 의장에 취임해 구글을 이끄는 등 30여 년이 지난 지금까지 현직 리더로서 열정적으로 활동하고 있다. 리더의 원천은 성장 능력에 있다 존 헤네시를 이처럼 역량 있는 인물로 만든 원천은 무엇일까? 타고난 재능이나 실무 능력 덕분일까, 아니면 단순히 운이 좋아서일까? 헤네시를 총장으로 임명할 때 주도적인 역할을 한 아이작 스타인의 말에서 실마리를 찾을 수 있다. “존. 돌이켜 보면 당신을 총장으로 임명한 뒤 우리가 알아낸 당신 자질은 그 일을 하면서 성장할 수 있는 능력이었소.” 여기서 알 수 있듯 답은 바로 ‘성장 능력’이다. 물론 성장 능력은 그저 얻어지는 것이 아니어서 헤네시의 성장 과정에는 늘 ‘경험을 통한 배움’이 동반된다. “이 책은 교수와 기업가로 살아온 과정에서(대부분은 리더로 지내 온 25년간의 여정에서) 배운 교훈들을 담고 있다. (…) 나는 가장 낮은 자리에서부터 조직 전체를 관리하는 가장 높은 자리까지 다양한 리더를 경험했지만, 내가 배운 것 대부분은 어떤 수준의 리더십에든 적용된다.” 헤네시는 어떤 나이, 어떤 자리, 어떤 분야에서든 항상 경험을 통해 배우고자 했고, 배운 바를 실행에 옮겼으며, 그럼으로써 끊임없이 성장해 나갔다. 그렇다면 우리는 구체적으로 어떤 자질을 갖추어야 성장할 수 있을까? 헤네시는 리더십의 조건을 ‘겸손’ ‘진정성’ ‘봉사’ ‘공감’ ‘용기’ ‘ 협업’ ‘혁신’ ‘호기심’ ‘스토리텔링’ ‘유산’ 10가지로 집약해 제시한다. 이 중에는 “누가 봐도 분명히 수긍이 가고 오랜 세월에 걸쳐 입증된” 것도 있는 반면, “널리 알려진 리더십에 관한 많은 시각들과 매우” 다르거나 “때로는 심지어 직관과 반대되기까지” 하는 것도 있다. 그렇지만 이 모든 원칙은 헤네시의 오랜 리더십 경험 속에서 시행착오, 자기 성찰, 자기 혁신을 통해 효과가 검증되었다는 점에서 대단히 설득력 있으며, 그의 시각으로 재해석되고 재정의되어 더없이 참신한 통찰과 깨달음을 선사한다. 특히 헤네시는 리더십의 토대가 되는 원칙으로 ‘겸손’ ‘진정성’ ‘봉사’ ‘공감’을 드는데 오늘날의 “무조건 ‘이기는 것’이 최고라고 여기는 문화”에서 신선하기 그지없는 시각이다. 리더의 역할은 주 엔진이 아니라 연장이다 월터 아이작슨도 추천 서문에서 언급하듯이 “맨 처음으로 제시되는 조건이 ‘겸손’이라는 사실”은 의미심장하다. 사람들은 보통 자신감을 리더십의 핵심이라고 생각하지만 그 자신감이 어디서 비롯되는지는 간과한다. 그런데 헤네시가 보기에 진정한 자신감, 자신의 실력과 품성에 대한 진정한 인식은 자존심이나 오만이 아닌 겸손에서 나온다. 예컨대 우리는 현재 누리는 성공이 행운(이전 세대의 헌신적인 희생) 덕분이며, 지금 그 자리에서 자신이 가장 똑똑한 사람이 아님을 자각할 필요가 있다. 헤네시는 리더가 되면 “권력에 취하기 쉽다”고 경고하면서 “겸손을 리더십의 핵심에 두면 어떤 의미에서 리더의 역할 자체가 바뀐다. (…) 자신을 직원들과 격리하지 않고 그들과 동등한 존재로서 팀에 속해야만 한다. 이럴 때 리더가 해야 할 일은 팀원들에게 할 일을 정해 주고 시키는 것이 아니라 그들이 일을 더 잘할 수 있도록 돕는 것이다”라고 말한다. 이런 관점에서 헤네시는 ‘겸손’을 타고나는 심성이 아니라 리더로서 개발하는 습관이라고 재정의한다. “겸손으로 다른 사람을 이끈다는 것”은 자신의 공적을 스스로 자랑하지 않고, 자신이 틀릴 수 있음을 인정하고, 도움이 필요할 때는 기꺼이 요청하고, 실수를 통해 배우고, 그리고 자신을 성장시켜 줄 도전 과제에 당당히 맞서는 것을 의미한다. 헤네시는 이러한 겸손을 체득해 숙달해야 성장할 수 있다면서, 리더의 역할은 “주요 엔진이 아니라 하나의 연장에 불과하다는 사실을 깊이 이해”해야 한다고 거듭 강조한다. 한편 우리는 흔히 도덕성을 가장 실천하기 힘든 문제라고 말하지만 헤네시는 도덕성보다 훨씬 지키기 힘든 원칙으로 진정성을 든다. 그가 말하는 진정성은 우선 자신이 추구하는 바람직하고 현실적인 자질이 무엇인지 분명히 알아낸 다음 그것을 실천하기 위해 확신을 갖고 매진하는 것이다. 조직 차원에서 보자면 조직의 전반적인 사명과 방향을 이해하고 힘든 결정을 내리는 것에 해당한다. 반발, 모욕, 위해, 사회적 배척의 우려가 있을 때조차 기꺼이 위험을 감수하면서 진실을 말하는 것은 리더에게 특히 중요하다. 사람들의 비위를 맞추는 결정을 하면 그 순간에는 기분 좋을 수 있지만 그 결과는 오랫동안 조직에 해를 끼칠 것이다. 진정성이 중요한 것은 신뢰 관계 구축과 직결되기 때문이다. 진정성이 부족해 구성원들이 리더를 신뢰하지 못한다면 아무리 조직 전체에 유익한 결정이라도 결코 따르지 않을 것이다. 그러므로 리더는 자신뿐 아니라 타인, 공동체, 심지어 인류 전체에게까지 진정으로 대해야 한다고 헤네시는 조언한다. 자신이 진정 누구를 위해 일하는지 이해하라 권력가나 권위자가 가장 배우기 힘들어 하는 것, 그리고 일부는 평생 배우지 못하는 것이 봉사라는 자질이다. 이는 리더가 되면 대개 많은 돈을 받고 권력을 휘두르고 자신의 결정을 우선시하기 때문이다. “어떤 팀이나 조직의 리더 역할을 더 높은 직함이나 더 큰 보상, 더 많은 연봉 등