빈 카운터스

세계 1등 기업 GM은 왜 파산에 이르렀는가? 비용절감과 이윤극대화에만 집착하는 그들, 빈 카운터스를 경계하라! 현장전문가들이 최고의 제품을 위해 고심하고 동분서주할 때 비용절감을 들먹이며 계산기만 두드리고, 한창 진행 중인 프로젝트에 숫자로 이것저것 딴지 거는 일로 거액의 연봉과 높은 직책을 누리는 사람들… 기업에서 숫자와 데이터로 모든 것을 움직이려는 사람들을 우리는 ‘빈 카운터스’(Bean Counters)라 부른다. 직역하면 ‘콩 세는 사람’으로, 기업의 재무나 회계 담당자를 일컫는 말이다. 물론 사업을 할 때 정확한 회계와 경리는 필수다. 그러나 기업이 최고의 제품을 만들기보다 비용절감과 위험 회피에만 급급하면 어떤 일이 벌어지는지 극명하게 보여주는 사례가 있다. 바로 GM(General Motors)! 자동차 업계 1위 자리를 놓치지 않던 글로벌 자동차제국 GM이 토요타에 추월당하고, 파산보호신청을 하기에 이른 것도 바로 이 빈 카운터스 때문이었다. 숫자로 무장한 재무전문가들이 GM의 기업문화를 이끌면서 시장점유율은 곤두박질쳤다. 결국 위기의 GM을 구하기 위해 미국 최고의 자동차 전문가, 밥 루츠가 구원투수로 나섰다. 이 책 《빈 카운터스》는 그가 10년 동안 GM에서 벌여야 했던 숫자놀음꾼과의 치열한 전투를 담은 생생한 기록이다. 몰락한 기업의 중심에는 항상 그들이 존재했다. 현장전문가의 열정과 기술을 송두리째 무너뜨리는 빈 카운터스의 실체! 《빈 카운터스》는 제대로 된 제품을 만들어야 할 기업이 제품개발이 아니라 엉뚱한 일에 치중할 때 어떻게 무너질 수 있는지를 낱낱이 보여준다. 저자 밥 루츠는 본연의 가치를 잃어버린 기업은 결코 살아남을 수 없다고 일갈한다. “신발 회사는 신발을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞고, 컴퓨터 프로그램 회사는 프로그램을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞다. 재무전문가의 조언과 도움이 필요할 때도 있지만, 최종 결정은 실제로 고객을 상대해봤고 그들의 생각을 이해하는 사람이 내려야 한다”(24p)고 그는 강조한다. 밥 루츠는 미국 자동차업계를 대표하는 인물이다. 무려 47년이 넘는 기간 동안 자동차 업계에서 일한 그는 맨 처음 GM에 입사한 후 BMW 부회장, 포드 부회장, 크라이슬러 부회장을 거쳐 다시 GM의 부회장으로 돌아왔다. 그가 처음 자동차업계에 발을 들여놓았던 1960년대 초반만 해도 GM의 최고경영진들은 멋진 디자인의 차를 최고의 품질로 만들어내면 돈은 저절로 따라온다는 사실을 알고 있었다. 그래서 과감하고 창의적인 리더십을 발휘해 캐딜락, 쉐보레 같은 최고의 브랜드를 만들어냈다. 그러나 1위의 자리에 자만하고 디자인과 품질개발에 소홀하면서 문제가 생기기 시작했다. ‘비효율 제거’와 ‘이윤 극대화’를 추구해야 한다는 ‘빈 카운터스’의 조언을 선택한 그들은 소비자의 만족보다 주주들의 이익을 우선시했다. 결국 현장에서 차를 직접 만드는 현장전문가(Car guys) 대신 재무제표 상의 비용절감에만 몰두하는 재무전문가(Bean counters)들이 회사 운영의 실권을 쥐면서 자동차 품질과 매출은 동시에 나락으로 떨어졌다. 《빈 카운터스》를 통해 공개되는 GM의 내부 사태는 세계 최고의 글로벌 기업에서 정말 이런 일이 벌어졌을까 싶을 만큼 당황스럽기까지 하다. 최고의 제품으로 승부한다는 과거의 경영철학은 재무성과만을 추구하는 경영진의 방침 때문에 사라진 지 오래였다. 저자가 복귀하기 직전, 출시 예정 차량들의 디자인을 보고 “정말 호러쇼다. 어떻게 이런 걸 만들 수가 있냐!”라고 디자인부서장에게 묻자 그도 그 질문을 기다렸다는 듯 자신도 이런 디자인이 정말 싫다고 대답한다. 디자인부서장의 감각과 소비자의 니즈보다 제품의 원가절감을 우선시한 고위층의 방침을 충실히 받아들여 진행된 결과물이었기 때문이다. 그런 결과물을 채택한 것이 바로 GM의 개발총괄임원(VLE)들이었다. 이들에게는 ‘최고로 멋진 차를 만들겠다’는 목표보다 제조비용 절감, 조립시간 단축, 부품 재활용률 증진 등이 더 중요했다. 그런 것들이 바로 자신들의 연봉에 직접적인 영향을 주는 수치였기 때문이다. 이 밖에도 문제는 한두 가지가 아니었다. 최고 임원진을 대상으로 한 회의에는 아주 사소한 이슈들이 안건으로 올라왔고 이는 제품개발회의도 마찬가지였다. 어떤 차를 어떻게 만들어야 하는지에 대한 논의는 사라지고 절차와 규정에 맞춰 업무가 진행되고 있는지가 주요 안건이었다. 심지어는 고객들에게 보낼 크리스마스 카드의 디자인 승인도 임원진의 주도 하에 꼼꼼하게 진행됐다. 결국 디자인에 대한 실질적인 결정권을 갖지 못한 디자인팀은 명확한 지향점을 찾기 못했고, 마케팅부서는 자동차회사가 아닌 음료나 화장품회사에나 적합한 브랜드관리를 고집하고 있었다. 기획부서는 고객 니즈 분석에만 매달려 데이터와 씨름하고 있었고, 엔지니어링부서는 온갖 복잡한 규칙들로 디자이너와 현장기술자들의 발목을 얽매어 놓았다. 이런 모든 문제들이 얽히고설키면서 글로벌 1등 기업 GM은 미국 시장에서 일본 차들에게 추격당하고, 영업이익도 마이너스로 떨어지는 사태에 직면하게 된 것이다. 문제는 이미 너무 많이 벌어졌으며, 차근차근 해결할 성질의 것도 아니었다. 그나마 밥 루츠가 다행이라고 받아들인 것은 이 모든 문제의 원흉은 단 한 가지였다는 것이다. 바로 최고의 제품으로 승부하지 않고 재무성과가 우선시되었다는 것. GM에 복귀한 그가 가장 먼저 결정한 것은 디자인팀에 더 많은 결정권을 주는 것이었다. 다른 것에 영향 받지 않고 마음껏 디자인할 수 있는 자유를 주고 소비자들이 사랑하는 최고의 자동차를 만들라고 주문한다. 결국, 기업의 경쟁력은 고객을 만족시킬 수 있는 최고의 제품을 생산하는 데서 나온다는 기본 원리를 되찾기 위한 선택이었다. 또한 브랜드 마케팅 전략도 자동차회사에 걸맞게 바꾸고, 각 지역별로 운영되던 시스템도 글로벌 생산체제에 맞게 조직했으며, 시대의 흐름에 맞춰 하이브리드 차량도 개발했다. 10년 동안 GM이라는 글로벌 제국에 팽배해 있던 다양한 문제점들과 이들 개선하기 위한 그의 노력은 고스란히 GM의 역사에 기록되고 있었다. GM을 되살린 무기는 오직 ‘최고의 제품’을 만드는 것! “부활의 길은 고통스럽다. 그러나 불가능하지는 않다!” 그 누구도 따라가지 못하던 1위 기업 GM조차도 품질 대신 영업이익율을 쫓기 시작하자 소비자들은 등을 돌렸고 기업은 나락으로 떨어졌다. 완전히 바닥으로 떨어졌던 GM이 다시 재기에 성공한 것은 결국 어려움을 무릅쓰고 제품개발에 힘쓴 덕분이었다. 그제서야 그들은 비로소 깨달았다. 최고의 제품으로 승부하지 못하는 기업은 살아남을 수 없다는 사실을. 이 책이 우리에게 들려주는 이야기는 단 한 가지다. 제품개발 대신 비용절감에만 몰두하면 기업은 망하고 만다. 즉, 제대로 된 물건을 만들지 못하는 기업에는 미래가 없다. 《빈 카운터스》는 GM의 흥망성쇠 역사를 통해 제조업이 점점 약해져가고 있는 한국을 비롯한 전 세계 기업 풍토에 반면교사의 가르침을 톡톡히 전하고 있다.